优化完善是推进咨询成果转化的有效途径

　　2007年，公司与柏明顿人力资源管理咨询有限公司合作，引进了包括管理干部岗位素质模型（含任职资格标准）、绩效考评制度和薪酬管理制度的“三位一体”的人力资源开发管理体系，为公司人力资源的规划、培养、使用、考核与评价提供了依据，也为干部的成长提供了适宜的土壤。

　　1、管理干部任职资格标准体系的试行，激发了管理干部积极向上的工作热情

　　在2007年，公司对照已经确立的管理干部任职资格标准进行了首次管理干部的全员测评，对测评结果进行了认真的分析和研究，并有针对性地由公司经营班子成员与相关人员分别进行了沟通和交流，指出了个人综合素质和执业能力所存在的差距，明确提出了每个管理干部的努力方向。

　　2008年，公司将对管理干部任职资格标准进行优化、精简，并计划在年底前进行管理干部的第二次全员测评。同时，公司将把一些优秀的管理干部选送到相关大专院校进行专业的学历培训，公司内部也将组织内部培训师队伍，针对管理干部的“短板”进行强化培训，同时，继续鼓励管理人员利用业余时间参加学历教育和职称考试，通过多种形式为管理干部提供提升自己综合素质的机会和平台。公司计划利用3年左右的时间，以管理干部任职资格标准为切入点，在其导向和指引下，促进一批又一批符合任职标准、认同公司的企业文化、志同道合的干部将茁壮成长，顺利实现干部的新老交替，带领粤华人向着既定目标前进。

　　2、管理干部绩效考评体系的施行，找到了相对准确的干部评价依据

　　遵循公司管理干部绩效考评体系的有关要求，我们以季度为基本考核单元，从绩效考核指标提取、动态考核、考评结果的公布与运用、绩效面谈、年终综合考评和发展面谈的绩效考核过程的每一个环节，都进行了大胆的尝试和认真的总结，每期绩效考核的结果都直接与被考核者见面，进行公开讲评，表扬先进，督促后进，并将绩效考核所显示的数据和履职效果，以及对公司所做出的贡献等主要情况，纳入到以年度为基本评价单元的综合评估体系之中，真正建立起了相对公平、客观的管理干部动态评估机制。

　　2008年，公司根据经营管理的实际需要，进行了以区域管理为特征的机构改革，我们及时地修改了绩效考核制度，对项目经理的考核放权给区域总监，并针对各区域绩效考核标准有可能不统一的情况，进行了一些技术处理。

　　目前，公司各基层单位对实施管理干部绩效考评体系的认识是统一的，态度也是端正的。当然，在运行机制和评价机制等方面扔存在着许多需要完善和优化的地方。

　　3、管理干部薪酬管理体系的试运行，确立了干部的正确价值观

　　公司在贯彻管理干部薪酬管理体系的基础上，着力于建立引导管理干部树立正确的价值观的公司薪酬体系，即明确公司将坚持管理干部以能力、贡献为核心的薪酬机制，既体现了管理干部的激励效应，加强管理干部个人的利益与公司的有效经营和效益目标的相关性，又同时要求管理干部在获得公司为其提供利益的同时，必须自觉地与公司共同承担风险，而管理干部在对公司的发展做出贡献，特别是完成或超额完成经营管理和经济目标时，理应得到相应的回报；另一方面对未能利用所拥有的资源，令所带领的团队实现各项管理和服务目标的，公司将严格按照薪酬体系所确立的相关规定，进行告诫和实施处罚。公司将永远青睐那些实干、苦干加巧干和具备责任心与使命感的干部，并逐渐引导其将个人的价值追求尽可能与公司的核心价值观有机结合。

　　2008年，公司进一步制定了项目的综合评价体系和管理干部个人价值评价体系两个工具，并依据两个工具确定管理干部薪酬的等级范围。

　　在一年多以来对人力资源三大体系的试运行过程中，公司始终坚持既大力推行、应用，又积极进行修改完善。任何一个管理制度，都不可能一劳永逸，总是随着公司的发展、组织机构的变化、客观情况的变迁而随之变化，勇于改革、用于实践、不断改进，这就是粤华的逻辑和辩证法。