咨询项目进程中及实施后有哪些收益

　　广东省公路建设有限公司主营珠三角高速公路建设和运营管理，资产三百多亿，人员4500多人，系国有大型企业。

　　2004年，柏明顿公司为建设公司的人力资源管理体系进行了诊断，并提供了整套的人力资源解决方案。

　　对这套解决方案，建设公司各管理层以及员工有着不同的声音，有赞成的，有明确表示反对的，有建议立即实施的，也有认为实施条件还不具备。在这个争议的过程中，考虑到建设公司是典型的国有企业，而且是承担了政府安排的较为繁重的交通基础建设任务的国有企业，受到各方面的制约比较多，立即实施这套相对市场化的人力资源解决方案有一定难度，因此没有将整套解决方案立即付诸实施，而是采取条件成熟一个借鉴一个逐步推行的方式实施，这与当初立项邀请咨询公司介入公司治理的本意有所偏差，但从公司在整个咨询过程得到的实际效益来说，当初立项的主要目地可以说是达到了。因此，建设公司管理层对柏明顿的咨询效果还是比较满意的，认为这笔咨询费用的支出是值得的。

　　在这个咨询过程中，建设公司取得的实际收益主要如下：

　　一、人力资源管理人员业务水平得到提升

　　在整个咨询过程中，建设公司人力资源管理人员也配合咨询师整理资料，提供数据，并见识了整个咨询过程，在这个过程中，咨询师的量化分析技巧、沟通技巧以及设计的解决方案对我们人力资源管理人员都深有启发，在我们自己开展的工作分析、定岗定编等工作中，都会借鉴咨询师的工作方式和分析方法，我们自己提交的各项人力资源分析报告往往也借鉴了咨询师提供的建立在相对量化基础上的人力资源诊断报告，在人力资源各项制度的建立和完善过程中，咨询师提供的解决方案很多地方可以拿来就用。可以说，参与整个咨询过程对我们人力资源管理人员是一次实战式的培训过程。

　　二、人力资源部门开始对自身的定位进行规划

　　柏明顿提出了人事部门要从传统的人事管理走出来，进入人力资源管理阶段，并向战略性人力资源管理阶段迈进，我们人力资源部门深受启发，对自身的定位和发展方向得到了进一步的明确，可以说整个人力资源部有了一个相对清晰的发展思路和目标。

　　三、借着第三方的超然地位重新梳理了职能部的分工

　　自古以来，领土之争是寸土不让，职能部职责的划分也不外如是，在企业发展过程中，很多职责纵横交错，需要进行梳理，请咨询公司来做这个工作比较合适。咨询公司有一个最大的优势，就是非利益相关的第三方身份，他们提出来部门职责梳理，比公司内部任何人提出来都更有说服力。

　　四、 给全体员工上了一次生动的人力资源管理培训课

　　人力资源管理在企业中地位的提升不是人力资源部门一个部门的事情，而需要公司上下对人力资源管理的理解和认可，特别是公司领导的人力资源管理理念的更新，最好这些领导能够上一上人力资源管理课程，但这在实际运作中往往不容易实现。在这个咨询过程中，大家都对咨询结果比较关心，包括公司领导，他们与咨询师的沟通过程以及他们阅读诊断结果和解决方案的过程，实际上是一次人力资源管理培训的过程，是一次人力资源管理意识树立的过程，经历了这么一个过程，在今后的人力资源管理工作开展中，公司上下对于人力资源工作的理解和支持进一步增强。

　　五、 咨询过程中对员工有较大冲击的几个方面

　　1、部门分层次

　　柏明顿将公司的职能部根据其重要性和对企业的贡献分为三个层次，第一层次以工程、营运、投资为核心部门，第二层次是财务、人力资源等支持部门，第三层次是后勤党群等辅助部门，提出公司的资源配置应该向核心部门倾斜。这个提法对公司上上下下有很大的冲击，因为中国人不患贫而患不均，这样做岂不是制造矛盾。不过公司领导对这样的划分比较认可，而实际上，除了工资，在人员配置、晋升机会、培训机会甚至某些福利都已经向核心部门倾斜，但及时这样做了，也不能这么说。

　　2、 入门设置门槛

　　柏明顿结合公司业务发展需要和现有薪酬水平在人才市场上的地位对公司今后引进人才设置了精确到岗位的“门槛”，比如最低学历和职称等基本条件的要求、专业素养的要求等，很多岗位的入门要求都超越了现有人员的条件，这对他们是一个比较大的冲击，同时也督促他们上进。