媒体的组织创新

　　 湖南经济电视台成立于1995年，是湖南广电集团下的一个省级地面电视台，成立之初就“自主经营、自负盈亏”，积极寻求创新与突破，从电视频道的内容产品、市场定位、品牌推广到内部管理上都走在了全国省级地面电视台的前列。《还珠格格》、《还珠格格Ⅱ》就是由该台拍摄制作，很多全国著名栏目比如《超级女生》等，最初也出自于湖南经视的创意与策划，现在的《奥运先前冲》也是出自湖南经视之手。

　　2007年6月，湖南经视面向数家著名管理咨询公司招标，引入人力资源管理咨询项目。可以说，当时湖南经视的人力资源管理已经是走在全国行业的前列，其他省市兄弟电台经常来湖南经视人力资源部参观、学习，人力资源部也是人才济济，我们的一个绩效专员就是人民大学人力资源管理专业的博士，但为什么还有引入人力资源管理咨询项目？主要在于湖南经视要有力推进第三轮的改革，推进体制创新和机制创新，改变大家的思想观念是非常重要的，在这点上，管理咨询公司可以比我们自己做的更好。当时有几家国内著名的咨询公司参与竞标，其中一家咨询公司做过国内电视媒体行业数个案例，但最终湖南经视选择了柏明顿。在竞标过程中，最打动台领导台委会的是，柏明顿在竞标过程中，给人的感觉很实在，从柏明顿的培训，到柏明顿方案的设计，都是为湖南经视量身定做而且可以实施，用柏明顿的话说就是“落地”，他们展现的“落地”风格打动了湖南经视。当然，胡八一先生作为全国著名的人力资源管理专家，我们对胡先生的著作等也早有拜读，这点当时对柏明顿也是个加分项。

　　湖南经视和柏明顿的合作，范围包括组织架构设计、部门职能与岗位职责、流程优化、绩效梳理、薪酬管理体系。目前，这些方案已经实施并取得了很好效果。

　　影响最突出的在于组织架构的设计，通过这次项目导入，对湖南经视影响最大的也是在组织架构上的改革。从原来制播合一的中心制（综合频道、生活频道）和虚拟频道制（都市频道），走向了制播分离的频道制，与世界先进电视台的运作模式看齐，形成了“一台三频道”频道制运作，每个频道相当于企业中的事业部，频道为“频道规划、节目研发、节目编排和引进、频道品牌建设和推广”负最终责任，频道也具有一定的人事行政管理权和经费管理权，这样每个频道就可以更近距离的贴近市场，创造出良好的收视效应和经济效益，。在组织架构设计过程中，柏明顿提供翔实的方案，组织对组织架构设计的讨论，在讨论的过程中，为湖南经视管理层灌输现代企业管理的理念，现代电视传媒企业科学的运作模式，很大程度上为组织架构变革的实施化解了变革阻力。

　　所以，在和咨询公司合作过程中，重要的不只是咨询方案，更重要的是整个咨询过程中管理理念和管理思想的灌输，这点希望大家在以后的合作过程中一定要注意。特别是涉及到组织变革，舆论要先行，大家一定充分借助柏明顿咨询公司在舆论先行上的力量，才能保证项目的成功。

　　另外，柏明顿的绩效梳理方案和薪酬方案也为湖南经视解决了很实在的问题。 “创新”一直是湖南经视的核心能力。经过十余年的发展，湖南经视沉淀了稳定的制片人、主持人、编导、核心记者等关键人才队伍。但也出现了人心不稳的情况。主要原因有，一是薪酬水平不具外部竞争力。由于地处内地，湖南经视的薪酬水平与经济发达省份的同行相比一直处于中等偏下的水平，但在湖南本地的广电系统中，湖南经视的薪酬水平较高，2005年前湖南卫视的整体薪酬水平都不如湖南经视，所以当时人们对薪酬的满意度较高；但是，近年来同属湖南广电集团、同在一个办公大楼的“老大哥”湖南卫视在全国的迅速崛起，湖南卫视所有岗位的薪酬水平在一两年内的大幅提升，湖南经视的薪酬水平优势不再。比如，同样的岗位，湖南卫视的薪酬水平是湖南经视的2-3倍。二是绩效管理没有形成系统。由于三个频道每个频道的历史不同，绩效考核方式不同，就局部而言，每个频道、每个栏目组的考核体系可以说是有效、公平的，但是不同的频道、不同的部门进行绩效考核的方式、考核标准有所不同，常出现“局部公平、整体不公平”的情况，也导致了普通员工人心不稳、人员流失的现象，但对核心人员的流失影响不大。

　　柏明顿和湖南经视一起，首先制定策略逐步解决外部薪酬公平问题，避免核心人才的流失。经过共同努力，08年我台薪酬预算总额比07年可以增加10%，把这10%增加加到核心岗位上。同时，进行岗位评价，明确岗位价值，把原来分配到非核心岗位上的过多资源尽量转移到核心岗位上，最终形成了一套科学的薪酬管理体系。其次，要解决内部绩效考核系统化的问题。柏明顿进行了深入的调查，进行有效的绩效梳理工作，建立统一的绩效考核标准，形成规范的绩效考核体系。

　　现在，绩效和薪酬范甘迪实施都取得了较好的效果。从绩效和薪酬方案的设计上来讲，对我们甲方，我认为要取得良好的效果，甲方的人力资源部一定要积极参与，和柏明顿顾问一起，组织各个部门共同参与把绩效方案、薪酬方案做出来，这样咨询方案才能在实施中见效果。

　　柏明顿在方案设计中的很多培训会议和讨论会议，但媒体人都有个性，他们不愿参与这些事情的，但我们又必须保证项目的有效性，要求他们一定参加，这就形成了矛盾，怎么解决呢？我的方法是，一定想办法要频道的“道长”，相当于企业中事业部的总经理积极参与到项目中来，平时我有意邀请“道长”和项目组的顾问师中午休息时一起吃饭、喝酒，提前给他们招呼，要求他们一定参加。这样，“道长”都参与了，其他人也就跟着共同参与，一旦参加了一两次培训和一两次讨论，他们感受到这个项目和他们切身利益相关，柏明顿胡总的培训又很有风采，这样他们后来就主动参与项目组组织的活动了。

　　以上初步总结了湖南经视和柏明顿合作的经验，希望对在座的诸位有所帮助，谢谢。