方略一：从薪酬预算入手控制成本
当前，民营企业老板最迫切想看到的是“我的钱到底用在什么地方，人力成本上我能发的钱是多少？达到公司最高业绩目标能发多少？达到公司最低目标，我又能发多少？什么样的人力成本是在企业的可控范围内？”这个问题是萧条时期企业必须解决的第一问题。
老板们的疑惑是因为当前大多数企业都没有明确的薪酬预算，在销售不断攀升的时候，没有意识到成本浪费，在业绩下滑的时候，才发现入不敷出了。薪酬预算是指企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人工成本。
方略二：就地取才，最大限度激发人的潜力
在保证完成企业的目标前提下,我们如何有效控制人力成本,达到人力产出永远大于人力成本,达到“降本增效”。而现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，不惜高薪外聘人才。固然，好的人才都是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。
其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。
柏明顿首席顾问曾在他的著作《激励员工全攻略》中做了一个生动比喻：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能都能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。”所以，企业在萧条时期要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略。
方略三：优化架构、流程，提高运营效率
在我们的调查中，很多企业的组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。萧条时期，由于业务量相对减少，此时绝对是管理者思考并梳理企业架构、流程优化，提高运营效率的好时机。主要要做到以下几方面；
一、优化组织架构、明确部门职能。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗。同时要明确规定每一个部门的职能,规定实现这些职能应当设立的岗位,规定每一个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接,从而形成整个组织合理的业务流程,提高工作效率。同时要明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人用到合适的岗位上。
二、业务流程优化。企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化的管理的持续运转。
方略四：营造组织气氛，稳定士气
经济萧条时期，与部分企业大裁员同样并存的是，大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至讲对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使使企业内部人才流动的渠道畅通,促进各类人才的合理流动,在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。
方略五：向培训要效益
萧条时期，业绩难以提升。遭遇此种情况，有些企业把责任归咎于销售部，有些则直接内部处分或关起门来高层密谋对策。其实，企业不妨把困难信息透明化，借助内部各个渠道，告诉你的每一个员工，我们的业绩提不上去，很可能影响到企业下季度、下半年甚至是全年的销售任务，任务没完成，将影响到企业及所有成员的利益。从每个员工的身上找问题，除了外在因素，员工自身可以从哪方面提升素质？需要帮助员工加强哪方面的知识学习和技能提高？与其一味裁员，不如使员工素质与岗位相匹配、让从业人员要有扎实的业务功底,熟练的操作本领,并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能,更能提高企业的效益。这里，培训是一个关键的因素。
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